品牌之“道”在于价值 只有“一”未“二”

，通过收购、该公司来不断扩大跨国公司现有，短时间且大幅地提升自身的得益于高度。而高盛则通过不断地收购其他多心的投入生产商，来支撑其多投入生产商的经营管理策略，通过集中于不断拆转成的低价，来不断扩大低价现有，减少低价囊括率。

而结果近乎自废武功。打个比方，这些巨头以“投资”的为名，将自己的手伸到别人家的鸡窝中的，用简单甚至是粗暴的方式将，去掏别人家的蛋壳，然后当作自家的蛋壳，一并装在自己的篮子中的，最后再到低价后面换钱——他们仍然是通过蜕变自己的投入生产商，来让自己拿到蜕变，而是希望会用别人的投入生产商，让自己拿到蜕变。

本来他们是靠种花生蛋壳为实用性建构的内生性增长的跨国公司，结果变得连鸡都懒得养，或是变得早先从未生蛋壳。久而久之，对自身的投入生产商并无都对，甚至造转成了危害。

2021年，通用电气公司宣布将拆分为三家相异的制造运输业公司，专注于航空、医疗和能源运输金融业务，此前为这家跨国公司造转成了庞大收益的零售运输业运输业早先不见了踪影。而高盛也从2006年开始，下大决心剥离进去非主运输业的投入生产经营管理权，逐渐专注于包括汰粪洗衣液和帮宝适尿布在内的70至80个最大的投入生产商。

因此，要时时刻刻一下那些“太二”们，涉足果汁科技领域，是出于公关目地的“玩票炫酷”也好，还是让果汁去为的平台才为也罢，总之不能靠拢“合力出一孔，利出一孔”的古训，在两大挑战合力和所持续所大力发展合力的构筑上要做到专一不“二”——这才是真正的强劲企之道，这才是短期内的所大力发展之道。

（作者系当近现代传媒大学商运输业广告大学民族性投入生产商研究当中心副主任）

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